香飘飘奶茶： 定位之后重新聚焦
香飘飘食品有限公司 董事长 蒋建琪
香飘飘的发展是定位理论在中国实践的一个典型案例：通过创造全新产品、开辟全新市场小获成功，然后头脑发热进行多元化发展，遇到强势竞争对手的阻击，几乎被超越，偶遇特劳特的专家团队为香飘飘成功定位、重新聚焦、以弱胜强，击败竞争对手巩固市场地位。
“香飘飘”开创至今已有7年，经历了3个阶段，首先是从产品上市到竞争对手出现之前的“创业期”（2004年下半年-2006年上半年）。其次是从竞争对手出现到引入定位理论之前的“竞争期”（2006年下半年-2009年上半年）；第三是引入定位理论直到现在的“定位期”（2009年下半年至今）。为什么称上半年、下半年呢？香飘飘的一个完整的销售周期是从每年下半年8月份启动，到第二年5月份的时候结束，我们称为一个“财年”。
飘起来后的“坠落”
2004年的某一天，我在街头看到一个奶茶店门口，人们在排着队买珍珠奶茶。我突发奇想：为什么不可以把街头的奶茶方便化、品牌化呢？我们请杭州市科技农业研究所帮助研发配方，请设计公司设计包装，还冥思苦想为产品命名，大约半年多以后，产品研制成功。
在产品上市之前，我们只选择了浙江温州、湖州和江苏无锡、苏州四个城市，每个城市只选取了中学、大学、标准超市、卖场各一所进行试销售，每个销售单位公司都安排人员跟踪，将结果画成图表，半年的测试结果令人满意这是一个有潜力的产品。
2005年之后，我们一方面改进改良产品并扩大产能，另一方面制作广告，集中资源在湖南卫视进行投放，为全面上市做准备。同时在全国糖酒会上向全国招商，仅一个月，产品就得到全国市场热烈响应，开始供不应求，帐面上资金迅速攀升到四、五千万（我们当时的自有资金是还不到一千万）。
回顾这个时期，其实我们的很多做法是暗合“定位理论”的，只是自己不知道，所以创业期的成功现在看来也不是偶然的。在创业期，我的体会是：首先，要选择一个有潜力的产品，最好是开创性的产品，但将之投放市场之前，不能凭空想象市场的反应，也不能轻信市调公司，必须经过试销检验。其次，要赋予产品一个好名字，名字也是生产力，这个概念特劳特先生也是再三提到的。第三，产品一旦进入全国市场销售，广告宣传要迅速跟进。第四，媒体宣传要把产品与品牌名称高度结合，目的就是要让品牌名称成为产品的代名词。比如：消费者不说要喝“奶茶”，而是说要喝“香飘飘”。
在中国快消品市场，某一产品走红以后，一定会有大批跟随者。2006年下半年，全国一下子冒出几十家奶茶品牌。其中最有竞争力的是广东省某著名食品企业，它以果冻起家，沉浸食品行业很多年，无论是资金实力，还是经销商网络、销售团队的规模，香飘飘与它不是一个体量级的。
最开始，他们犯了一个严重的失误：把果冻品牌延伸到了奶茶上，尽管他们的铺市能力很强，广告力度也几乎比我们大三倍，市场反应却并不好，并未对香飘飘构成什么冲击。
但是，这位竞争对手毕竟具有丰富的市场经验，他们很快意识到了自己所犯的错误，而且有壮士断腕的勇气。2007年下半年，他们将市场上的旧品牌奶茶全部收回，推倒重来，重新命名品牌、更换包装，推出一个全新品牌。这是需要勇气的，值得我们尊敬。
从此一场真正的竞争开始了
在2007年下半年至2009年上半年两个财年里，对手穷追猛打，价格战、渠道战、广告战，用他们强大的销售团队和密集的经销网络，对香飘飘发动了全面的进攻，扬言不惜一切代价、不以利润思维，在两年内要拿下香飘飘。当时他们的广告投放量是我们的2倍，销售团队人数起码是我们的4-5倍。
这个时期，“香飘飘”又在做什么呢？由于初期对手的失误，让我们觉得他们也没有想象中那么厉害，再加上开创期的顺风顺水，可以叫春风得意、踌躇满志，就像香飘飘一样飘起来了。于是，我们在2007年出台了一个“宏大”的公司发展规划：一是上一个替代方便面的方便年糕项目。二是开奶茶连锁店，进军餐饮业。三是进军房地产市场。说干就干，整个方便年糕项目投资3千多万，还开了两家奶茶店，生意居然还很好。
一方面我们面临强大对手的强大攻势，另一方面我们还要分兵作战，2008年下半年，对手的销量就不断冲击我们，2009年上半年，已经非常接近我们，香飘飘的市场形势岌岌可危。
“定位”之后的成功
2009年的下半年，一个偶然的机会，我们认识了特劳特中国专家团队，为香飘飘进行全面的诊断，并进行了定位，核心内容是：第一，砍掉一切与杯装奶茶不相关的业务；第二，鲜明诉求该行业的领导者地位，向消费者传达一个信息：香飘飘是杯装奶茶的开创者，是全国销量最大的企业，一年内的杯装销量可绕地球一圈这就是全国人民几乎都知道的“香飘飘 奶茶绕地球”的由来。
我们采纳了特劳特公司的建议。
第二点好办，我们可以马上请广告公司重拍广告。第一点有些难办，当时我们的年糕项目已投了3000多万，关闭该项目，公司内部争议很大，但我们还是果断地砍掉了。奶茶连锁店当时开了两家店，生意都很好，一家店每年可以挣50万元，后来也全部卖掉了。至于房地产项目，前期投资收尾以后我们就不再做了。房地产对于实体企业来说是一种投机行为，但确实是暴利行业，我验证过。经过这一轮痛苦的聚焦，定位理论在香飘飘显示出威力来。2009年下半年至2010年上半年，销量从3亿多杯一下子跃升到7亿多杯，从绕地球1圈到绕地球2圈，公司内部也大受鼓舞。
2010年，我们还碰到了一个众所周知的问题：通货膨胀导致原材料涨价。香飘飘决定率先涨价，为什么要做这样的决定呢？作为细分行业的领导品牌，如果香飘飘不涨价，大家维持在低利润率的情况下，对行业健康发展不利。当时我们也认真评估过，对手有两种可能的反应：跟涨或不涨。我们都做了相应的预案。但我们唯独没有想到，对手不涨反降他们为了趁机扩大市场份额，采取了降价措施。即便如此，香飘飘销量照样持续增长，年销量从绕地球二圈到接近三圈，这就是定位的力量。
进入2011财年之后，公司运营状况非常好，销量与去年同比持续快速增长。可以预见，如果没有意外情况，销量在去年的基础上“再绕地球一圈”应该没有问题，我们与竞争对手的距离已经拉开了，基本保持住了第一品牌的地位。
在定位实践期，我们的体会是什么呢？
第一点体会，涨价是对的。作为一个市场品类的领导者，我们应该为整个品类的健康发展做出贡献，即使有所牺牲、面临压力，也要承担责任；
第二点体会，是理清了价格、销量、利润和定位之间的关系。如果没有定位，你就要打价格战：价格高、销量低、利润就低；价格低、销量高、利润还是低；如果有定位，价格高、销量高，利润就高。所以经过这次涨价事件，我个人对特劳特的定位理论已经从“相信”升格到“崇拜”了。
第三点就是“牺牲”法则。我们很多企业就是放不下，舍不得。特劳特先生在“牺牲法则”中讲过：有所失，才能有所得。我再加上一句：大舍大得、小舍小得、不舍不得，什么都不舍得，就什么都得不到。
我们在实际经营中，会有意无意应用到一些特劳特先生的定位知识，但是我们知其然而不知其所以然，没有上升到理论的高度，就会在过程中犯错误。一个企业说到底什么最重要？战略最重要，这是路线问题，是方向问题，最重要了，而战略的核心正是品牌的定位。在中国，做一个品牌不容易，真正要成就一个伟大的品牌是非常困难的。真正要成就一个品牌，要挡得住诱惑，耐得住寂寞。
