国际制药巨头——辉瑞的发展史
辉瑞是无数人推崇的第一专利药企，国际制药巨头，已经走过了162年的历史。2011年全球销售额达到4221亿人民币，这个数字刚好和中国处方药市场规模相当。中国四千家国内的医药企业包括跨国公司在2011年销售规模等于辉瑞公司一年在全球销售规模。
1、辉瑞的起源
辉瑞公司的创始人是一对德国移民美国的表兄弟，表弟叫查尔斯·辉瑞（CharlesPfizer，1824-1906.10.19），表哥叫查尔斯·厄哈特（CharlesErhart，1821-1891）。辉瑞学习化学，厄哈特从事糖果生意。大约在19世纪40年代早期，他们一同来到美国发展。1849年，辉瑞向父亲借了2500美元资本金，与厄哈特合伙在纽约曼哈顿一座红砖小楼里建立了公司，公司取名查尔斯·辉瑞公司（CharlesPfizer&Co.），主要为药剂师和药品公司生产碘酒制剂、酒石酸、柠檬酸产品以及一种用于驱虫的药品塔糖。
辉瑞一直工作到76岁，打理公司事务长达51年。1900年，为了延续辉瑞的事业，年事已高的他对公司进行了改组，一方面要让最得力的人执掌辉瑞，一方面要把辉瑞公司的权益尽可能留给创始人的后人，他将帅印交给了长子小查尔斯。在董事会中引入了惟一的外姓人约翰·安德森，享有1%的辉瑞股份（其余99%平分成三份，分别由创始人的继承人小查尔斯、埃米尔和厄哈特的儿子威廉·厄哈特获得）。
一年以后，董事会和安德森签署协议，他可以获得公司净利润的25%。在家族企业中安德森能得到如此厚遇，除了说明安德森的重要，也体现了老辉瑞对不争气的后代的无奈。在1905年底的一次特别董事会上，由于小查尔斯不爱江山爱游戏，仍然热衷于打猎和越野障碍赛马，老辉瑞只好让幼子埃米尔替换了长子，同时进一步提拔安德森担任公司的CEO。一切安排停当，一年之后，老辉瑞去世。埃米尔喜好养马、打马球和参加障碍赛。他和安德森密切配合，一直名义上控制公司到1941年，也算达成了用两代人控制家族公司长达92年的纪录。
1925年，辉瑞公司递交了历史上第一份专利申请。
2、青霉素机遇
乔治·安德森为辉瑞的第三代领导核心，1910年进入辉瑞，并开始了在辉瑞的将近60年的职业生涯。1914年，加入董事会，1925年成为副总裁。1929年担任高级副总裁，1941年继埃米尔·辉瑞之后成为总裁。在八年的总裁和董事长任期内，他带领辉瑞从主营化学品延伸到对抗生素的研究。直到1969年，他一直担任董事。
青霉素是人类发现的第一种毒性很小又能有效杀菌的抗生素，从其发现到量产经历了14年。1928年，英国人亚历山大·弗莱明意外地发现了一种能够“溶解”葡萄球菌的霉菌，他把这种霉菌命名为青霉素。 1939年，他将历时10年培养的菌种提供给牛津大学澳大利亚病理学家弗洛里和英国生物化学家钱恩。1940年，他们完成了制备青霉素结晶体和动物实验。
辉瑞公司第一个盯上青霉素的人叫约翰·史密斯，他1906年加入辉瑞实验室，一直致力于把辉瑞从化学品提供商转型为主要的以研究为基础的制药企业。 1914年，他曾经一度离开辉瑞，加入施贵宝公司负责研发，1919年回到辉瑞。1930年后，他了解到弗莱明对青霉素的早期研究之后，对其疗效做了进一步的调查。1941年，第二次世界大战爆发，史密斯接受了美国政府下达的艰巨任务：大规模量产青霉素，以供战时之需。辉瑞采用其特有的深罐发酵技术完成了任务（由约翰·麦基具体领导），并同时成为世界上首个生产青霉素的公司。
1945年，辉瑞生产的青霉素已经占到全球产量的一半（我国从1953年开始生产青霉素，从当时看，也是紧跟世界的脚步了，到2001年，我国生产的青霉素也超过了全球产量一半，可是辉瑞已经准备关闭其抗生素工厂了），无数在战时负伤感染的人得到拯救。
3、第一个专利药品--土霉素
由于青霉素不具有专利保护，当时主要制药企业都在大规模生产，到1947年的时候，辉瑞的市场分额已经跌到23%。青霉素的发现不仅仅是一种药品的发现，而是一类药品，甚至是一种新的研发思路的诞生。当时的几家领先公司都在几乎同一时间投入新药的研究。1948年，美国氨基氰公司洛沙平实验室推出了商品化的金霉素，1949年，帕克·戴维斯公司研制出氯霉素。
辉瑞眼看就要落后，已经担任董事长的约翰·史密斯分别在康涅狄格州和印地安纳州建立了实验室和发酵工厂。利用其在青霉素生产中积累的经验，大范围寻找新的抗生素类药品。1950年他在董事长任上去世，在他去世之后一周，辉瑞取得了土霉素的专利权。充满激情的新任董事长约翰·麦基积极地向医生和医院促销。
4、销售为王、多元化追逐利润的时代
在辉瑞百年庆典那年，麦基被任命为总裁，从此执掌这个百年企业长达19年。
麦基在1950年组建了一只由10名零售人员组成的营销团队，次年发展到一百多人。而且他创造性地在医学专业杂志上为土霉素和其他处方药品做广告，当时，同行还没有采用这种营销方式。同业最强劲的竞争者默克公司直到1953年才建立起营销组织。依靠土霉素，辉瑞正式进军制药业，土霉素也是第一个使用辉瑞品牌销售的药品，两年间其销售额就达到4500万美元。1965年，麦基从总裁位置退下来那年，土霉素的年销售额已经突破5亿美元，面对如此佳绩，麦基说：这只是个开始。
整个20世纪50年代，麦基领导公司着眼于发现更多的抗生素类药，用多种方式增加产品系列、扩大销售领域，追求规模经济和范围经济。产品系列包括：新抗生素多西环素（Vibramycin）成为公司最盈利的产品，以土霉素为基础，添加其他药物配制成治疗牲畜疾病的动物药。通过并购和内部的投资，辉瑞相继成为治疗糖尿病、精神病等以及用于预防脊髓灰质炎的索尔克和萨宾疫苗等药品的主要制药企业。不仅如此，公司的化学品业务仍然占有较高的销售额。
在麦基任内，他主导了辉瑞的多元化，多元化的压力来自于20世纪60年代初各种新药的销量下滑，而且美国联邦政府出台了药品的价格控制政策。所以辉瑞走的是一条非相关多元化的战略路径。它兼并了国内外企业38家，仅1961-1964年就收购了14家生产非处方药和日用快速消费品的企业，产品包括滴眼液、涂敷药、肥皂、化妆品、护肤品、香水、剃须皂等等。1968年，麦基即将从董事长位置上退休，辉瑞收购的兴趣甚至跨越到制药和化学工业之外，包括专业金属材料和耐高温水泥等，麦基退休的时候，辉瑞已经是一家跨行业的联合大企业了。
那个时代，企业多元化就像是一种时尚，这取决于当时的人们对发展的一种共识，无论理论界还是实践界，都高唱多元化的主旋律。直到多元化尤其是非相关产业的多元化失败案例逐渐积累增多，实施多元化的企业或早或晚都走向了专注一种主业的道路，例子不胜枚举。当然也有一个著名的例子，由于变成联合大企业，让美国失去了把握消费电子业产业主导地位的机会，拱手相让于日本企业，那就是美国无线电公司（RCA），1986年被GE兼并。钱德勒认为联合大企业是注定要失败的，繁荣的景象一般不会超过十年，他主张相关多元化是可行的，因为只有那样才可以实现范围经济。后来，辉瑞从90年代开始的专注于制药业即是一个例证。
关于辉瑞这段多元化的历史，柯林斯在其著作《基业常青》中也有提及。在制药业，柯林斯选定默克公司作为高瞻远瞩公司，辉瑞公司作为对照组。他分别援引了两家公司的领导默克二世和约翰·麦基的话。默克二世说：“药品旨在救人……利润会随之而来”，而麦基说：“在人道之外，我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润”，以及“闲置资金是一种不事生产的罪恶资产。”。默克保留资金，投资在新药品的研究和开发上面，麦基恩却发动狂热的购并热潮，……为什么？为了赚更多的钱，而不顾业务的类别。接着又引用麦基的话：“我宁可从10亿美元的销售额中赚取5%，也不愿意从3亿美元（处方药）中赚取10%。”柯林斯也许没有注意到，或者为了塑造高瞻远瞩公司形象有意回避事实，事实上，与辉瑞多元化几乎同时默克也在大举实施多元化，而且其收购的公司也包括日用消费品，甚至水处理厂。
5、国际化进军
海外扩张的主要领导人是鲍尔斯，其父1909年就担任了辉瑞销售和营销部门的领导。鲍尔斯毕业于乔治城大学和耶鲁大学法学院，1941年起受雇于辉瑞的法律事务部，这个新设部门只有他一个人。
1945年，鲍尔斯开始担任约翰·史密斯总裁的助理，并且很快担任高级副总裁。他主要关注国际贸易以及构建辉瑞的海外机构。在“放眼全球，致力于本土化”（“planglobally，engagelocally，”） 的战略指导下，主要通过收购的方式，他领导建立了波多黎各、巴拿马、墨西哥、巴西以及早先建立的加拿大、英国、比利时和日本等分支机构，以及在法国、英国和日本的工厂。
辉瑞海外扩张的持续努力有了很好的回报，1962年的一份数据显示，英国市场上销售额最大的制药企业就是辉瑞，达到840万英镑，到 1964年底，海外销售额达到2.23亿美元，差不多是总销售额的一半。由于他的出色贡献，1965年他被选为辉瑞公司总裁，1968年担任董事长，成为麦基的接班人。在他的领导下，辉瑞公司建立了多学科研究和开发组织，并在20世纪60年代和70年代获得了几项专利成果。在他1972年退休时，辉瑞达到销售额的新里程碑—10 亿美元。作为董事和荣誉董事长他一直工作到1983年。
6、失去机遇落后于时代
20世纪70年代，对于化工类企业来说，是相当糟糕的时代，化学技术没有新的发展。然而，制药业却迎来了一个新时代。有两股新的创新浪潮，一个建立在生物化学、酶学和微生物学的重大突破基础之上，另一个建立在一门新科学即分子生物学基础之上，也就是DNA重组和遗传工程学的重大发展。
然而，辉瑞公司没有像当初史密斯时代那样敏锐地抓住了青霉素，在这一波技术创新来临时，这家公司在普拉特的带领下仍然在继续并购以及进行更大规模的海外扩张，把业务拓展到几乎所有的国家。
不过，他已经开始盘点家产，使资产合理化，逐渐剥离一部分与核心业务无关的事业，重新聚焦于健康保健市场。这时候，辉瑞作出两项大投资，一项10亿美元，用于扩大生产和营销，一项7.5亿美元用于研发。很显然，辉瑞对从1950年开始就比默克领先一着的营销能力仍然自信满满，轻视了增强自身的技术能力。当营销能力强，而自身产品线不够的时候，辉瑞开始向同行业公司寻求大量的经营许可权，也就是替别的公司销售产品，然后支付授权费用。它从拜耳那里获得了抗传染药Cefoid和心痛定（Procardia），从一家日本公司获得了一种新的抗生素药品，尽管获利不菲，然而，却离时代大潮渐行渐远。
与此同时，默克和礼来这两家公司都紧紧跟上了时代的节拍。
默克公司也像辉瑞一样在60年代大举进入其他领域，实施跨越行业的多元化，但是默克一直没有放松研究和开发，并且较早地剥离了一些不相干业务，集中财力投入研发和营销，到1970年代末，建立起美国工业界最大的拥有4500人的研究机构，以及制药业最大的营销团队，达到6300人。默克的战略获得了回报，依靠“以设计获得发现”，共开发和生产出50多种新药，远远超过辉瑞和其他公司。在分子生物学领域，默克敏锐地与大学合作，开发出历史上第一例用于人体的遗传工程疫苗—乙肝疫苗，1986年获得了FDA的批准。
礼来公司虽然规模不及默克，但是沿着和默克非常相似的轨迹，甚至在默克之前，抢先拿下了旧金山加州大学的人胰岛素项目。该药1982年得到FDA批准，是第一个全球销售的遗传工程药品。
20世纪80年代，普拉特已经感受到来自默克和礼来等公司的压力。辉瑞开始集中于处方药事业，其研究和开发的经费占销售额的比重从1980年的5%增加到1988年的9%。在产品结构上，抗生素类药的比重减少，心血管和消炎类药显著增加。
迟至1987年，辉瑞才去做十多年前默克和礼来在药品研发上的努力，以落后10年的起跑线，去追赶默克，仍显得力不从心。于是，辉瑞转而扩大其医院产品的业务，收购了美国医疗系统公司，这部分业务占到健康类产品销售额的四分之一，同时缩减了非处方药业务。
70-80年代，小埃德蒙·普拉特统治辉瑞达20年之久。他毕业于杜克大学和宾夕法尼亚大学沃顿商学院。他曾在肯尼迪政府担任过陆军财务管理助理秘书。1971年他被推选为辉瑞总裁，翌年接任鲍尔斯的董事长兼CEO的职位。
普拉特的20年，辉瑞成为美国增长最快速的制药企业之一，年销售额从10 亿美元增加到70亿美元。然而，就在他卸任董事长之后的1993年，根据1994年《财富》杂志数据，辉瑞以74亿美元的年销售额仅仅排在全美制药业第六位，它前边的有百时美施贵宝、默克、史克必成、雅培和AHP（即现在的惠氏）。如果放在全球排，它落后于德国的赫切斯特和拜耳、英国的葛兰素以及瑞士的罗氏。
7、重新聚焦于主业——处方药
20世纪90年代，斯特尔领导下的辉瑞重新聚焦于制药主业，首先，开始实施辉瑞史无前例的剥离行动。1990年，把经营了将近百年的柠檬酸业务卖掉，1992年分拆了专业化学品和难溶化学品业务，紧接着，出售了化妆品和香水业务，把刚到手两年的漱口水业务卖给高露洁，把心脏瓣膜业务出售给意大利菲亚特的子公司。
与此同时，延续80年代的做法，进一步加强研究和开发的投入，1995年，研发投入达到12亿美元。经过持续十几年的研发培育，在90年代中期出现了显著的回报，左洛复（Zoloft）、活络喜（Norvasc）和万艾可（Viagra）相继推向市场，尤其是大众熟知的万艾可（伟哥），体现出辉瑞卓越的技术能力。
从拜耳获得授权的药品心痛定实现了年销售额12亿美元的惊人成就。这使得辉瑞更加坚定其销售许可经营权药品的战略，进一步提出做行业中“值得选择的伙伴”的口号，不仅销售自己研发的专利药，还从其他公司获取更多的药品专利许可，扩大了销售额。这种产品的合作进一步演化为和同行的合并。
20世纪末，没有哪个行业像制药业一样，几乎天天上演着并购！以至于研究这些企业的人会不断地忘记一些公司名字，记住一些新公司名字。
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