看泸州老窖如何实现“王者归来”
白酒行业呈现出“从需求性增长到竞争性增长的转变”、“从区域市场竞争向全国市场竞争的转变”、“从主导产品突破到产品品牌经营的转变”、“从终端执行力制胜到渠道整合制胜的转变”。在全国化竞争的时代，只有从竞争者、消费者和企业优劣势出发，确立企业的竞争阵地，形成资源聚焦，打造企业差异化的系统优势，才能立于不败之地！
上世纪80年代，泸州老窖的售价在五粮液之上，当时产品品质与价格均在浓香型白酒中具有竞争优势。在白酒中高档化发展的大趋势下，五粮液最早洞察这一基本规律，而泸州老窖则落后十多年。其后五粮液多次提价，而泸州老窖却未能站在全国市场的高度上纵览全局，提出了“让名酒变民酒”的错误战略。随着居民消费能力的提升，五粮液、剑南春等品牌进入了黄金发展时期，在消费者的心目中，造就了高端名酒“茅五剑”的惯性定位和认知心理，而泸州老窖增长速度却明显放缓，直至2002年彻底陷入发展低谷。
上世纪90年代初，白酒业迅速发展带来了巨额收益，市场的需求性增长和丰厚的利润，为白酒业几何扩张提供了富足的原始积累。但泸州老窖盲目实施多元化发展战略，将上市募集资金约1.2亿中的60%投入到白酒主业以外的行业，如商业、金融、矿业和房地产等。
从这些投资最后的结局来看，大多以亏损出局。泸州老窖大笔宝贵的发展资金没能用到主业白酒的改扩建上，没能形成产量和质量的竞争优势，品牌建设和产品推广等经营活动也受到了严重影响。
痛定思痛，泸州老窖决定回归主业。从2004年开始，泸州老窖集中优势资源突出发展白酒业务。
首先，泸州老窖剑指中高端市场，制定并执行了“双品牌塑造，多品牌运作”的战略系统，逐步在完成了超高端“国窖1573”，中高端“泸州老窖特曲”和中低端市场“多品牌运作”的清晰化产品线铺设，重新支撑起了泸州的品牌殿堂。
其次，泸州老窖通过资源聚焦，将国家非物质文化遗产“传统酿造技艺”与国家重点文物“1573年的国宝窖池”双双归入囊中，成为了业内唯一拥有双国宝的企业。
再次，泸州老窖进一步确立了“围绕核心产品，坚持全国化布局”的市场运作总则，即坚持“国窖1573”的全国化布局，从重点区域开始，向全国范围内逐步铺开，同时，以“国窖1573”为核心进行的品牌信息整合传播，在全国范围内建立泸州老窖不可逾越的超高端价格标杆和超高端品牌占位，保证泸州老窖具备强势的全国市场竞争力，并为泸州老窖的其他级别品牌市场操作，做足品牌铺垫。
至此，泸州老窖以全国化的战略眼光，重新制定战略规划，通过对白酒市场的消费环境、竞争环境和企业内部资源进行全面检索，成功实现战略回归。
泸州老窖6S战略营销系统
王者归来，泸州老窖如何重装上阵？
白酒作为高附加值的快速消费品，产品品牌竞争力决定了企业品牌的竞争力，而一个产品品牌却只能覆盖某一消费群体，只有针对不同的细分市场建立起完善的产品品牌组合，才能够支撑起强大的企业品牌殿堂，拥有一到数个全国化产品品牌是决定企业未来竞争力。
在1998年到2002年之间，泸州老窖的市场运作处于恶性循环之中，品牌运作如陷泥潭，无力自拔。
泸州老窖通过全国市场系统运营，建立起品牌升级系统、产品品牌创新系统、复式渠道系统，将弊端一一祛除。
第一步：塑造高端、重打高端，实现“民酒”到“名酒”的品牌再造
泸州老窖抓住白酒行业整体利润向高端酒集中这一趋势，于2001年7月推出超高端品牌“国窖1573”，不仅一举在价格占位区间上超越了五粮液和茅台，而且凭借“国家级非物质文化遗产”——连续400多年酿造的国宝级窖池，奠定了其在超高端白酒市场上不可复制的品牌占位。围绕高端消费群体“年轻贵族”的媒介整合传播、品鉴营销，从质量高度、文化高度和价格高度这三高入手，着重打造品质，开拓白酒高端市场。随着“少喝酒、喝好酒”的观念深入人心，“国窖1573”的塔尖效应逐渐明显，一方面不仅形成了泸州老窖的高端运营系统，另一方面，还在高端市场完成了与“浓香鼻祖” 的对接，扫清了泸州老窖的品牌老化形象，完成了泸州老窖从“民酒”到“名酒”的品牌再造。
第二步：清理门户、品牌瘦身，“泸州老窖”形象明朗化
2006年，泸州老窖实施大“瘦身”，原则上除泸州老窖特曲、头曲、二曲外，禁止带有“泸州老窖”专用字体的买断品牌在市场上流通，表明了泸州老窖收缩品牌战线的决心。这一产品结构战略的调整，不但成就了“国窖1573”，也使泸州老窖特曲顺利进入恢复性增长，保证泸州老窖品牌力的稳步提升。
第三步：母品牌重新定位，品牌形象和利润空间再度提升
泸州老窖重新发掘特曲长期被忽视的品牌价值，即特曲在泸州老窖的历史上地位突出，在中国历届名酒评选中，泸州老窖特曲是浓香型白酒唯一一个连续五届成功上榜品牌的独特优势，将其重新定位为全国中高档商务消费用酒，并借助国窖1573的成功，直接带动母品牌特曲顺势提价，从而让特曲从中档品牌成功跨入中高档品牌，直逼五粮春，同时，泸州老窖在对特曲进行重新的品牌定位后，并通过系统运作改变原有市场形象，实现特曲的价值回归。
至此，“国窖1573”和特曲在中高市场的占位，在为泸州老窖带来不同层次收益的同时，也使得企业中高端的品牌形象也得以树立，有效拓展了品牌形象提升的宽度。
第四步：双核心基础上的多品牌战略，形成主副品牌的区隔、保护与联动
泸州老窖借助两个核心品牌在市场上相互促进，在引爆市场之后，以“泸州”两个字眼打头的“泸州老酒坊、泸州醇、泸州浓香经典”等为代表的其他系列品牌相机跟进，将品牌界定为三个板块：一是泸州老窖系列主流酒品；二是国窖系列贵族酒品；三是独有品牌系列。同时，泸州老窖对三个板块都进行了明确的品牌定位，严格规范各品牌产品线的延伸范围，最终形成了“完美的金字塔式品牌”结构。
第五步：不断推行品牌升级与产品创新，建立全国化品牌
市场竞争已经逐步由产品竞争，转化为企业品牌竞争，因此，要想推进全国化布局的道路，就需不断推进品牌升级，提升品牌档次感。
在产品创新方面，以核心产品“国窖1573”为主，泸州老窖针对不同市场、不同消费群展开相应的战略定位，聚焦资源，推行品牌升级，如“国窖1573”系列针对团购、高端客户等推出不同度数的产品，适时推出的定制酒、纪念酒和年份酒，对已有的国窖品牌进行再造与品牌强化。最终，在全国化的超高端消费领域内，建立差异化的营销系统。
在保持特曲的产品品质和品牌个性的基础上，泸州老窖也不断地为特曲进行包装更换和产品升级，配合着“国窖1573”的全方位的立体化传播，为全国范围内各个领域提供着足够新鲜感和丰富化的泸州老窖产品组合，持续活化泸州老窖品牌形象，将泸州老窖产品的全国化进程进行到底。
此外，泸州老窖本着“销售本地化、产品区域化、动作市场化、厂商双赢化”的现代营销思路，采取灵活有效的市场营销策略，在其营销的7大区域内建立运营中心、整合渠道资源、建立标准化的8大系统，完成了泸州老窖全国化突破为基调对终端渠道的有效掌控。
辉煌再续，泸州老窖如何执掌疆域？
全国化的最大障碍并非企业资源的不足，也不是渠道模式不支撑，而是没有建立全国化的管理模式。
“国窖1573”在总部设立了信息反馈、VIP中心、品牌管理中心，在全国设置北京、华南、华东、东北等销售公司，各销售公司有专门酒店终端、公关团购、经销商、零售终端管理的部门，并配置专业的团队；同时通过分渠道整合社会关系型、终端资源型经销商。
而泸州老窖特曲作为传统名酒，企业一方面通过巩固经销商关系，增强产品全国的终端覆盖率，另一方面在重点市场，由各销售公司与经销商联合建立强大的终端队伍，联合启动核心终端，全面激活特曲的终端竞争力，在重庆、湖南等区域市场，泸州老窖特曲成为终端第一品牌。
此外，泸州头曲、泸州老酒坊、永盛烧坊等品牌，以独立的销售公司和渠道模式，整合二三线市场区域强势经销商，以灵活的终端操作手法，参与区域品牌的竞争，实现企业的规模扩张，又对主品牌形成了保护作用。
2009年开始，泸州老窖开始了新一轮的创新和尝试，分别在湖南、四川、北京成立试点，实施柒泉营销模式。即区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司。
虽然作为浓香型白酒鼻祖的泸州老窖，在经历了巨大的战略失策后，通过一系列的变革和创新（增加“泸州老窖6S战略营销系统”）又奇迹般地上演王者归来，为近年来酒业市场上演了实操的完美案例。
行业的发展节点，对于泸州老窖意味着挑战，更意味着新的机遇。如何能在行业发展裂变之前，精准把握先机做出前瞻性的战略布局，对酒企变得尤为重要。而在既有的战略体系下，泸州老窖的发展仍有着巨大的上升空间和拓展可能，如何处理好内外部的压力，是泸州老窖从优秀走向卓越的关键。
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