中国商业地产十大经典案例 之 万达广场

　　“中国商业地产十大经典案例”研讨之上海万达广场案例研讨会文字实录

 

　　嘉 宾：

 

　　曲德君 万达商业管理有限公司总经理

　　徐伟成 第一太平戴维斯估值及专业顾问有限公司项目策划部总经理

　　王永 北京汉博投资顾问有限公司 执行董事
 

 

　　主持人：各位业界的朋友、各位网友，大家下午好！欢迎大家来到“中国商业地产十大经典案例”研讨的第三站，今天我们将要研讨的商业地产项目是上海万达广场。非常荣幸邀请到万达商业管理有限公司总经理曲德君先生做客新浪乐居嘉宾聊天室，另外还有两位老朋友，第一太平戴维斯的徐总和汉博顾问的王总，欢迎各位的到来。

 

　　下面我们正式开始今天的研讨，有请第一太平戴维斯和汉博顾问两位业内资深人士对万达商业的曲总提出专业的问题。

 

　　王永：其实我们来这里是为了学习。为什么说是学习呢？因为我觉得万达这十几年来的确是走在中国商业地产的风口浪尖上，说它是老大一点也不过分，它总是跟随着时代的进步来转换自己的角色。十几年前，我在南京新街口 生活过，在那里有一个南京生活大广场，现在想一想我觉得做可惜了，地段非常好，成熟商圈的位置，但只做了一个沃尔玛、家居店和一些商铺，经营情况不是很理想。那个时候有约束条件，万达的资金量不够，可能需要通过商业本身的销售来平衡现金，导致出现了一系列的问题，包括沈阳万达的问题。

 

　　我想自从我前年几次去了宁波以后，看到宁波的万达广场和北京东边的万达广场后，其实给我的一个感觉是万达完全变了。从原来在比较狭义的、商业地产里平衡现金流、留下资产的策略走向一种大的、城市综合体的策略。把商业作为城市综合体的核心基石，奠定项目的影响力。同时留下一个优质的、成长性很好的资产。通过其他的，包括公寓、写字楼这些快速变现的资产来平衡资金流。我的理解可能这种策略代表了万达在势力扩张后、资本扩张后有了资本势力、全新的全国复制的新的商业模式，这是我自己的理解。

 

　　这是第一个问题，万达作为一个整体，上海的模式也好，或者是北京东边的模式也好，是不是代表了万达新的商业地产开发模式？

 

　　曲德君：首先感谢主办方提供这样难得的交流机会。万达发展的真谛只有我们王健林董事长心里最清楚，我们万达有一条完整的产业链，我们是各自在不同的业务链和环节上在做工作。王总刚刚提的这一点，在我的概念中是非常清晰的万达商业地产产品变化的历程，第一代我们叫单店，第二代叫组合店，第三代称为城市综合体，目前正处于第三代发展的过程中。像上海这种项目实际上就是第三代。这也是这几年在商业地产的发展过程中不断地探索、不断地总结分析，进行创新，提出万达自己的发展模式。

 

　　第一代单店的位置应该说都比较好，我们建了6个，但是作为整体购物中心的概念还不是很强，第一代只是单栋建筑，商业规模也不够，对市场的影响力不强，给经营上也带来很大的压力。所以在第一代的基础上很快转到了第二代组合店，也建了6个，基本上是三栋或五栋楼在一起，但基本上都是各自独立的，业态上也分得很清楚，但是商业动线缺少联系。像天津、武汉、南宁等等都是这样的，只是局限在一个小圈子或小的区域。

 

　　第三代城市综合体是从2006年正式开始的，我们一年内开业了北京、宁波、上海三座万达广场，城市综合体本身业态有了很大的变化，有购物中心、公寓、住宅、酒店、写字楼等等，全部在一个区域内，其中购物中心内还通过一条大型室内商业步行街与各大主力店自然衔接为一体。在商业的规划、设计等等方面比以前更加成熟了，真正做成了整体的、有规模的购物中心，多功能、多业态组合在这里体现出来了，而且相互的联系性是非常好的。

 

　　万达从第一代、第二代、到第三代产品一直在探索，如何能够解决我们自己资金的平衡、发展的规模、速度等等都在考虑，目前来讲第三代产品比较适应目前万达的发展趋势。

 

　　王永：万达的第三代模式有几个前提条件，得有足够的钱。没有钱的话，这么大面积的地块、这么大体量的物业是承接不下来的，酒店、商业都很耗钱的，很多开发商想学你们，没法学得来。要学的话只能是从头学起，没有那么多钱。

 

　　曲德君：做这种大型的商业地产项目，或者是综合体项目，能够同时启动百万平方米的物业确实是需要一定的现金，需要一个相对比较成熟的资本积累或者是融资渠道，相互来配合、平衡。

 

　　王永：我的第二个问题是，上海万达广场开工时是在一个次级商圈或新兴商圈，宁波也是一样的，周边只有一个麦德龙。你们的第三代产品大多数是都是处于一个次级商圈或者是新兴商圈中，在开业的这几个万达广场的商业业态、组合，跟这个商圈的特征扣得还是比较紧的。怎么把区位的特征在项目中进行体现？

 

　　曲德君：项目体现区位的特征有它的个性和共性方面。从共性的角度来讲，万达目前所选择的城市综合体发展模式，就是一个大的整体的概念，其中也包括了对购物中心的模式和定位规划等等，这个城市综合体具备了强大的聚合效应。我们是要选择可以快速发展、快速复制的模式。在次级商圈也好，新兴商圈也好，整个项目在设计、规划等方面跟整体规划是密不可分的。

 

　　作为区域来讲，上海这个项目区位还是很不错的，虽然以前也是一个商圈，但是档次比较低，商业模式单一、形象也比较差，在上海市来讲，杨浦区的消费水平也相对偏低。但是对于一个城市来讲，经过这几年的发展，城市的基础是比较成熟的，虽然杨浦区打造的是新区的概念，但它其实是一个老城区，有足够的居民、有很多学校，对商业还是有需求的，一定会有市场的，所以区位很好。

 

　　另外在规划来讲，进入第三代城市综合体注重店与店间的联系、相互业态的错位等等，在建筑规划设计阶段考虑得比较好。另外五角场这个项目从规模上来讲与这个商圈是比较匹配的。太小了没有影响力，过大则运营起来负担过重。总的建筑面积是33万平方米，但是纯商业经营的面积是21万平方米，这样真正能够形成规模效应，建成后可以自己独立形成商圈。

 

　　另外从定位和我们的业态组合上来讲，我们没有一味去追求高端或者是品牌，更多的是能够贴近于市场，真正以市场为导向。在这种情况下我们的定位还是比较准确的，更加符合周边市场消费的水平，从初期开始是比较符合的。有了规模，在业态组合来讲更多注重了餐饮、休闲、娱乐，包括生活配套等方面占了很大的比重。有些东西都是市民生活过程中所必须的，像餐饮等等，从定位和业态规划来讲是比较好的。

 

　　另外从商圈的经营上来讲，能够形成一个整体，整体在推万达广场，让大家感觉到来万达广场什么都有，这种综合优势能够通过万达自己的管理和运营过程中发布到、告知到市场中，让更多消费者知道这里有什么东西，而不是国美做国美的宣传，沃尔玛做沃尔玛的宣传，巴黎春天做巴黎春天的宣传，我们一起宣传，能够把项目整体的商业经营和竞争优势体现出来。大体上是这样的，我们这个商圈尽可能地与这个次级商圈相符合。在经营过程中也是以这个商圈为主导、为最终的支持对象，算是比较成功的。

 

　　王永：上海万达这个项目周边开业的大部分群体是居民和学生，定位是不是针对这两个人群？有没有特定考虑学生群体在消费中的特殊性？

 

　　曲德君：在我们定位的过程中，目前来讲万达发展的不但是上海这个项目，通常来讲我们是定位时尚、年轻化偏多一些。有两个方向，一个是时尚、年轻，另外一个是家庭消费，这两个在某些方面是可以结合到一起的。从我们的业态当中可以看出来，有影城、KTV、有书城、电玩城等等，这些组合在一起去就好了，对于年轻的学生来说是这样的。除了文化休闲娱乐方面外，还有餐饮也是老百姓、商务人士都需要的。

 

　　王永：万达开了以后，是不是帮助这个商圈的辐射范围提升了呢？原来来五角场的人是周边的居民，现在这个商圈开了，会把这个范围拉大，消费人群中是不是有一些不是杨浦区的人过来消费？

 

　　曲德君：项目开业前这个商圈还是比较差的，在开发建设过程中，五角场的街道、马路上很少有人。开业庆典当天，五角场突然来了很多人，真感觉到不知道这些人从哪里来的。上海万达有一个下沉广场，开业前三四天，我站在下沉广场边上在发愁：如果开完业以后没有人怎么办？因为下沉广场从这头看到那头基本上就是三五个人，过马路的人都没有。第二天早上开业庆典的过程中发现广场里人满了，等回过头再看下沉广场就是人流穿梭的感觉。五角场区域的环境来讲是还是比较成熟的，实际上是缺了这个东西。开完业以后，对整个商圈或者是城市的改变起到了很大的作用。

 

　　从原有的商业圈是城乡接合部，现在五角场这个项目在上海可以算是一个比较名副其实的城市的副中心了。在这个过程中万达的项目是起了一个重要的作用。

 

　　从消费群上来讲，初期调研，我们是2006年12月23号开业的，2007年初时做过一次调查，我们至少一个季度要做一次调查，周边1.5公里、2公里以外市中心过来的人不到10%，五角场周边以外来的人差不多能够达到60%，原有的90%的比例在逐步下降，它的比重只能占到40%左右。从年龄段上来讲，有一个统计，20岁到30岁的人群可以占到55%，以家庭为单位的消费能够占到41%。这是我们在2009年一季度做调研时的数据。

 

　　现在两年了，包括品牌我们也在不断地换代、在调整，有很多店原来只做市中心的，现在在五角场也都做了，像H#amp#M，它的影响力也在不断提升，能够更好地满足周边的消费，很多人会选择在五角场可以消费的东西就不需要再往市中心跑了。

 

　　王永：请曲总用一句话来总结一下上海万达广场。我经常跟开发商说，一个项目，如果没有想明白，他是说不明白的，没想明白、没说明白，那么项目就是做不明白的。我想万达的这个项目做得比较明白了，应该是在之前就想得很明白了。

 

　　曲德君：我们最近在做一个叫《万达广场》的杂志，我们选的第一篇创刊文章就叫“改变城市”，案例就是上海万达广场。要用一句话来讲的话，从商业地产？角度来讲，上海这个项目是非常成功的项目。

 

　　还有一个数据可以证明，五角场这个项目现在的变化，在2008年第三季度的时候，上海购物中心协会有一个统计，2008年第三季度上海五角场万达娱乐餐饮业态在上海市购物中心所有业态中名列第一，全年娱乐餐饮上海五角场在上海购物中心中是前三。百货零售业态上海五角场全年在上海市是前列前五。

 

　　王永：在上海跟万达比较类似的还有一个项目，正大广场。应该说万达广场的位置、拥有的基础比它好，别看它在浦东，这是它开业前几年一直很苦恼、很困惑的事，因为没有人。正大广场开业以来调整得很好，从高端调到中高端，现在调到做家庭消费，它也渐渐好起来了。曲总能不能说一下万达广场跟正大广场的区别在哪里？

 

　　曲德君：我去过很多次正大，它比我好的地方是经营的时间是比较长，在一个城市中经历相对较长的培育期，它所处的位置，就在同一个时间点来评判的话，它的客层跟我们的不同，它有些品牌做得不错，相对来讲有很多国际时尚品牌希望第一站进到它那里，在浦东和杨浦来比的话它本身更加国际化一些。这几年在不断地调档升级过程中，也在注重业态组合各个方面，其实在业态组合功能方面有很多相似的地方，只是在定位上、面对的客层选择上不太一样。我们更注重于偏向家庭消费，正大偏向于白领消费。但是这两个项目在上海都是比较有影响力的。

 

　　五角场从万达广场的进入后得到了快速提升，今天看到五角场万达这个项目位置很好，其实就缺这么一个东西。但当时周边的城市环境，我们的心里还是多少有一点担心的。

 

　　王永：我补充一点，区别在哪里，在于主力店的配比方面，正大比万达主力店少，万达的多一些，这是很关键、很敏感的一个话题。一个新兴商圈或者是次级商圈的购物中心，我一直倾向于有一个比较大的主力店，能够很容易存活，帮你渡过养商期，但是租金的成长性可能会差，不少开发商干不了这事。关键是万达在土地成本控制、建安造价的控制上有很高的水平才能做到这一点。

 

　　我的问题是什么呢，万达的几个广场都出现了超过40%甚至是50%都不止的主力店配比，很大一部分租金是比较低，或者租金成长性是比较差的。这部分你们是怎么考虑？怎么解决的？

 

　　商业地产？最重要的是使用功能

 

　　曲德君：首先我们在发展的过程中也是以项目本身的运作来考虑进行决策的，这个项目本身的运作是可以能够保障正常现金流的平衡。至少在我们集团内部自己是可以做到平衡，这样才能继续发展。不可能让某一个项目来捆住，万达不单是做一个项目。好多企业是三年、五年做一个购物中心或商业项目，商业项目对购物中心来说并不是主导。我们的综合体中购物中心是占有很核心的物业形态，必须要在整体运作模式上找到我们的平衡。这是其一。

 

　　其二，当第一关能够把这个项目运作的成功，至少从开发的角度来讲能够运作成功，这只是第一步。商业地产的价值表现在不同的方面，如果纯粹为了做一个商业项目而做商业项目，一定会把投资回报看得很重、放在第一位。如果你想做商业地产的话，应该看到它的价值体现的多重性，随着物业经营的过程中是在不断升值的。这对于商业不动产商来讲是要考虑的重要方面。

 

　　另外要解决项目开业后作为成功产品能不能再融资，变成一个金融产品的问题。金融产品目前在国内所处的阶段不同，但是也有相应的经营综合体等等也可以解决资金的问题。从这个情况下来讲，我们会选择找到自己的平衡点。

 

　　从另外一个方面来考虑，既然我们选择了做商业地产，而且要跨区域、大规模发展商业地产就要把眼光放的远一点。要想达到一个远期的目标近期必须要有保障，就是经营的稳定。所以你们看到万达所选择的项目到了第三代城市综合体时并不是在城市最核心的商圈里，那个可能不太符合我们。买最核心的、地价相当高的地段来做一个酒店等形态造价太高了。所以我们在次级商圈等等区域找能够符合目前综合体这种模式的途径，这是很重要的前提条件。有了这一点，在这个过程中从开发角度解决后，第二步就要解决经营的问题了。经营问题我们非常清楚，不可能所有的都做成大面积的精品店，那样的话租金高。但是高只是眼前的，可能在招商过程中心情比较好，经营过程中会很痛苦。要借助主力店的品牌、主力店的稳健、很强的经营能力，大家共同把这个项目从经营过程中能够成功，这个项目才算成功。商业地产最主要的是使用功能，没有经营活动的过程，就不能产生价值。就像您买一个F1赛车很酷，但是开到马路上警察都不让你开，这是不切实际的，商业项目一定要考虑使用功能。尤其商业地产作为这一部分来讲是很强的部分，如果没有经营在里面的话，是不会产生价值的。前期开发要合理，到了后期经营时一定要使经营稳定、有回报，这样组合到一起去的物业才能升值。

 

　　住宅物业就不同了，住宅项目建完卖了就行了，或者是空在那里出租也可以。但是商业不一样，有的盖了半截，就死掉了，其实那个地段很好的。

 

　　王永：万达广场有点儿像美国的西南航空，竞争优势体现在整体价值链，而不是一个单点。通过选址商圈压低成本出现了现在上海万达广场呈现给我们的样子。

 

　　商业地产最核心的竞争优势是招商和后期经营能力

 

　　曲德君：其实可以从两方面，作为商业地产解决了自己的运作模式后实际上是解决了地产的问题，要把这个项目干下去，干了一半没有人给你干活了怎么办。第二是要解决商业的问题，万达目前来讲作为商业地产来讲可以由若干个环节组成，从选址到规划设计到项目开发、定单招商、后期运营等等，划分为五个阶段，在这里面比较核心的是规划设计、招商能力和后期经营这三个。相对来讲选址大家都会看的，只是看土地怎么规划得更合理。只要有钱，并不缺开发商和承建商，所以要求资金充足、图纸出来，这个没有什么核心竞争力。规划设计，目前万达自己专门成立了一个规划设计院，从各方面吸纳的人才差不多有一百人，这样设计的速度就比较快了。而且在不断地往里添加我们的标准、经验，昨天还在开成功项目的复盘会，从前期到后期的人坐到一起讨论，哪些是成功的、哪些是失败的，在以后的项目中哪些需要修正。招商这一块肯定是要有的，另外就是后期运营管理，这三个环节是比较重要的。

 

　　其实我个人认为商业地产最最核心的竞争优势是什么呢？招商能力和后期经营能力，因为这两个东西是没有天花板、没有标准的。再好的项目如果规划不合理、业态组合不合理、定位不合理，商家不来你这里做，你自己搭了台后没有人来唱戏，这个戏就演不下去，就没有人来消费，所以招商很重要。而且在什么时间段能够完成招商也是很重要的。你说开业，到期后很多项目40%、50%、60%都开业，万达广场我们要求开业时必须是满铺开业的，这样对商家才是公平，才能形成项目规模优势，大家共同形成一个规模的、商圈的经营，功能才能完全发挥出来。

 

　　还有一个最核心的是经营这一块，万达一直以来是逐步培养和打造我们自己的经营管理团队，我认为这支团队最大最大的就是责任。这个项目的好与坏，就是责任心，而不是说我是做外包、搞委托的，合同期内是有指标的，做到什么程度有利润，我们这个项目不是这样。尤其经营的标准在哪里，经营是完全没有天花板的。租金做到七块、八块一天，做到一段时候突然掉铺了，你可以找到很多理由，市场需要培育。第二年涨到十块也可以，第三年可能就二十几块钱了。最后体现的是经营团队的能力，做任何事情都是一样的，就是责任的问题，责任要直接定位在项目中。

 

　　王永：万达广场开业两年多了，2007年、2008年的销售额情况、变化增长情况怎么样？

 

　　曲德君：我们初步统计了一下，我们对步行街、精品店的统计，有的统计得比较具体一些，但是主力店有些还不在本地，还有税收等等问题，统计是不完全的。现在通过比较准确的统计加上我们预估的（像沃尔玛这几家都比较好估），2007年应该是18亿左右，不包括地下停车，停车是3.8万平方米。2008年大约是35亿左右。

 

　　曲德君：是的，很厉害的。

 

　　王永：购物中心能够做到35亿，21万平方米，确实很了不起。

 

　　曲德君：去年五一的时候有一个统计，新世界百货一天是1200万左右，像东方商厦一天可能只有两百万，差别非常悬殊，但是我们几天就能达到800万以上。上海第一食品是上海最高的，它是一个食品超市。

 

　　王永：出租率呢？没有空置吧？

 

　　曲德君：基本上没有，准确说可以达到99%以上。偶尔有的品牌不太好就调一调。 

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