伟大CEO的选拔秘诀


不称职的首席执行官(CEO)不会带来什么好结果。即使导师、教练和高管团队的成员拥有与CEO互补的技能,抑或董事会为CEO提供特别帮助,也无济于事。这种不匹配带来毁灭性的后果,而且每个人都会看到。但有些董事会仍反复选择一些与职位不匹配的CEO。近年来我们看到了大量频繁换帅的公司,比如梅格·惠特曼(Meg Whitman)接手前的惠普、史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)回归之前的苹果,以及过去10年的雅虎。

另一方面,我发现有些CEO的选择虽然出人意料,但实际效果极好,如IBM聘用郭士纳(Louis V. Gerstner),福特选择艾伦·穆拉利(Alan Mulally),苹果再度请回史蒂夫·乔布斯。

为什么有的董事会在聘请公司领袖方面表现出色,有的则表现欠佳呢?我曾作为董事、咨询顾问和选拔委员会成员,帮助美国、中国、日本、印度、巴西和欧洲的公司选择CEO的继任者,积累了30多年的经验。我曾亲眼看到一些董事会做出糊涂决定,也曾和特别擅长选拔人才、并为公司创造巨大价值的董事会合作。这30多年来,我发现在优秀继任者选择上起关键作用的人,实际上是一两位判断力和专业都受到董事会倚重的董事,而我将这些董事的普遍做法和“心理算法”(mental algorithm)提炼了出来。

从我的经验来看,擅长选择CEO的董事会成员做了四件其他人没有做的事情:他们费尽心思阐明,在本职位上取得成功需要的关键素质;对优秀候选人的背景保持开放态度;深刻洞察候选人最适合的职务;一旦确认人选后,会包容对方的缺点。

制定缜密的继任者计划很有必要,但作用有限。最终你要做出决定,而且在两到三个最终候选人中做出选择时,判断力尤为重要。以下是擅长选择CEO的董事为确保自身判断合理而采取的做法。

寻找“中心点”

董事会应时刻保证公司有多个可以替换CEO的候选人,并在突发继任危机之前,确保继任者名单已经拟好。但在交接过程到节骨眼上时,有能力选出优秀CEO的董事会都会把名单放在一旁。他们先要了解该职位当前和未来的要求,聚焦对公司成败起关键作用的重要能力。所得结论并非是一长串任何CEO都应有的领导者特质,也不是仅仅一项要求。他们会总结出两到三种密切相关的能力;这些能力是下一任领导者取得成功的必要条件,也是董事会确定最终人选的决定因素,所以我称之为“中心点(pivot)”。

每家公司的情况各异,每个CEO职位的中心点也不同。根据CEO的具体任期,确定正确的中心点十分重要。以零售业为例。如今,传统零售商需要有能力与杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)和亚马逊对抗的领袖。他们的中心点应包括专注于端到端(end-to-end,从客户需求端出发,到满足客户需求端去——译者注)消费者体验的能力、对数字创新(如实体店内部地理位置追踪技术和数字驱动型物流)的深刻了解,以及改变零售生态系统(由商家和快递服务构成)的能力。相较之下,传统娱乐公司对CEO的要求则是有能力收集数字知识产权,创建并带领团队用流式传播和算法来武装自己,并在人员和资源方面进行必要的改革。对于传统汽车零部件供应商而言,中心点可能包括拥有原始设备制造商(OEM)进行产业标准和方向的讨论所必需的技术知识,将先进技术变成组织核心竞争力的能力,以及与未来天生数字化公司合作的技能。

能够选择正确CEO的董事在找到中心点之前,会做大量工作。他们花时间去全面了解公司当前面临的挑战,以及外部环境正在发生的变化。他们通过阅览分析报告,与内部员工聊天和咨询外部专家,拓展自己的思维。他们的调查在深度和广度上都高于普通董事会成员。他们并非忽视组织的复杂性和矛盾,而是深入问题,推断出解决问题必需的技能和能力。他们不断重复这一流程,直到找到正确的组合。

我们看一下传媒公司Capital Cities/ABC前CEO汤姆·墨菲(Tom Murphy)和已故强生前CEO吉姆·伯克(Jim Burke)于1993年推选郭士纳执掌IBM的例子。IBM当时正走向衰落,即将离任的CEO已经准备宣告公司破产。IBM董事墨菲和伯克用了一个月时间,拜访公司在世界各地的客户和行业专家,听他们讲自己的问题,从而进一步了解清楚外部情况。基于调查结果,两人确定,公司的问题更多出在业务上,而非在技术层面。虽然他们没排除技术行业的CEO候选人,但他们看到,技术公司的经验并非最重要的因素。当时的商业报刊热火朝天地辩论IBM董事会最终会选择哪位技术专家——《纽约时报》有篇题为《招聘:必须拥有计算机技能》的文章,将苹果的约翰·斯卡利(John Sculley)、康柏电脑(Compaq)的本·罗森(Ben Rosen)和摩托罗拉的乔治·费希尔(George Fisher)列为可能人选。然而IBM的董事另有打算。他们寻找的中心点是,具有商业头脑、以客户为导向,同时能够让大型组织更果断和可靠。

这一职位最初向德高望重的通用电气CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)抛出了橄榄枝。韦尔奇的商业头脑和执行能力无人不知。但IBM董事的邀请遭到了拒绝,随后他们问通用电气是否愿意买下IBM,依旧得到否定的答案。他们又把目标瞄向了韦尔奇的学生拉里·博西迪(Larry Bossidy)。博西迪在通用电气副总裁和联合信号公司(AlliedSignal)总裁职位上展现出的技能,符合了IBM董事寻找的特质。但博西迪也拒绝了他们,于是他们找到了曾帮助美国运通公司(American Express)保持利润连续增长10年的营销奇才郭士纳。郭士纳在美国运通的发展触及天花板后就辞职了,后来去了雷诺烟草公司(RJR Nabisco)担任CEO。但他不太喜欢新工作,所以他对IBM的邀请很感兴趣。后来的故事是,他接下了这块烫手的山芋。

郭士纳在上任几周内就诊断出了IBM的问题。主机业务尚能维持,只不过成本结构臃肿低效,定价也不准确(因为公司没有为产品定价安排合适人选)。IBM无须拆分业务;相反,公司能够为客户提供访问多种产品的单一接入点,这本身就是一种竞争优势。郭士纳之前的东家美国运通是IBM的老客户,所以他早就知道IBM的优势。他还看到,IBM必须从硬件领域转向软件和服务业务,和竞争对手的产品实现兼容,并精简机构,使公司行政运作更高效。

郭士纳行动迅速。他对外宣称公司将降价约30%,削减大概70亿美元成本。这一计划取得了立竿见影的效果。截至1993年第三季度,IBM已经有足够能力清偿债务,而到1994年时,公司利润暴涨,从亏损80亿美元到净赚30亿美元,股价也在不到3年的时间内翻1倍。公司业绩每年都在提升,创造了巨大价值。IBM再次成为美国商界和全球技术领域的领袖。

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